作者：潘劲挥 长期供职 日本兴业银行、浦发银行、国泰君安证券

引言

硅谷银行倒闭引发舆论和媒体的热议，关于其究竟各种猜测和议论莫衷一是，也引发了各种担忧和预测。我看过的文章中，王永利先生（中国国际期货有限公司总经理、前中国银行副行长）的文章《王永利：硅谷银行倒闭的根源与影响》是专业度最高和全面的。

对于美国银行业面临的一些共性的原因，如资产负债期限错配、美国债利率长短期倒挂、美联储持续加息等因素，文章提示并非近期几家银行倒闭的直接原因，文章认为Silergate、SVB、Signature Bank三家倒闭银行的客户结构特质（高估值科技资产和风投机构的友好银行），加上当下美国经济金融环境引发客户遭遇流动性问题而使存款大量流失、超出银行自身资产负债可调整范围才是直接原因。面对这种局面这三家银行要么将其投资的资产贴现引发巨额浮亏变现、要么流动性断裂失去支付能力，这才只能破产倒闭。

关于硅谷银行倒闭风波引发的影响，本文由如下思考。

1. 以短博长赚取息差和资产通胀增值的金融敛财模式结束

目前，美国通胀高企的势头虽然得到遏制，但远未回落到美联储预定目标，希望美联储马上停止加息，甚至转而推动降息几乎不可能。这件事有多么重大，恐怕很多人没有意识到。这需要回顾过去用穿越50年甚至更长的眼光来看待问题。1987年格林斯.潘开始执掌美联储后，一改之前美联储长期高利率打压通胀的政策，进入长达36年的美元短期利率远低于长期利率、周期性调节短期加息后快速回归、美元持续超发的规律性周期。这个周期背后是苏东解体、美国独霸、美元成为世界货币、全球化高速发展的周期。资本摸到了规律，在世界范围内形成了资本驱动，以短期低利率融资成本博取长期高利率和高估值的金融敛财模式，这种模式以美国/美元为中心，随着全球化波及全世界。中国的房地产赚钱、互联网大平台赚钱的本质都是这一金融模式，以短博长赚取息差和资产通胀增值。这种发展模式将在今年开始终结，硅谷银行倒闭风波点燃了这一个周期的结束。世界经济，尤其是投资和金融领域将回归短期利率/风险高于长期，投资回归关注现金流、关注技术实力（高技术壁垒）、关注市场实力（高品牌价值高客户粘性）的时代，而且很可能是一个20年以上的长周期。和前面30年合起来，刚好是一个康波周期的长度。

2. 中国金融业以及依赖金融发展的泛金融业将回归工具（服务/辅助）本位

中国金融业以及依赖金融发展的泛金融经济（互联网平台本质也是），也就是虚拟经济部门，从2008年开始蓬勃发展，尽管中央政府意识到了问题，但是扭转的动能蓄积在整个社会系统中孕育了16年才娩出，长度正好是两个金融危机周期。此前关于2023年将是2008、2015之后的一个金融危机周期的预判，大家还在晴天望雨，现在雨来了。

王永利先生在文章中论述了由于美国监管部门此次应对有力及时，不至于像2008年雷曼兄弟倒闭一样引发更大影响，也就是直接通过资金-资产链条引发扩散危机的通道被踩住了。但是关于另一方面王先生的文章没有深讲，即由此暴露美国金融业的共性问题以及引发的信用危机却并不会止住，配合美联储加息持续甚至可能变成长期政策（短期高长期低），美国的金融将面临前30年发展周期的终止，转入下一个30年的周期（类比1957～1987）。最近穆迪基于美国银行业经营环境迅速恶化考虑，将美国银行业前景从稳定下调至负面将是此次信用危机爆发的开始。王永利先生也强调，美国等主要国家由此加强国际联合监管，将给互联网虚拟经济（投入巨大却难以形成有效社会价值）和相关投资金融领域形成巨大压力和重大冲击，可能挤爆相应科技泡沫，引爆更多相关的金融机构，和前述的信用危机叠加、加之若中美经贸脱钩进一步加剧、美国虚增货币获得中国实物产值对冲进一步减少，将一定引发金融危机。

由于美国是世界政治金融中心的地位，世界经济、政治、中国经济、金融也将面临同样的变局。简单讲就是前30年的赚钱模式，尤其是2008以后前15年的企业和个人赚钱/发展的模式结束了。中国金融业的发展、泛资本/投资市场的发展逻辑将发生颠覆式的改变。经济回归实体和传统、资本从关注估值转为关注现金、金融去泡沫回归创造价值的金融服务（金融回归服务实体的工具地位）将成为方向和主流。

背景

硅谷银行为代表的科创-风投密切银行倒闭风波，是蓄势已久的虚拟经济泡沫崩盘的开始，也就是美元中心金融发展高峰周期的结束。在这长达15～20年的泡沫形成过程中，经济尤其是金融领域良莠泛起、被泡沫披上各种外衣让人眼花缭乱、真知和理性受到剧烈挑战和冲击。如今泡沫开始崩破，而且是从核心-美元金融区域开始，将影响深远，为此我们有必要回头审视中国金融业30年的市场化历程，将一些被泡沫和短期逐利掩盖的问题提出来，让理性和长期眼光回归。

中国银行业商业化转型是从1993年开始的、已经整三十年。关于中国金融业市场化，我认为2003年中国国有商业银行股份制改制是起点。为什么这么说呢？关于中国金融稳定此前有一个说法：抓金融稳定就抓银监会、银监会抓银监一部。因为银监一部管着工农中建四大国有商业银行。央行数据显示2022年末金融机构总资产420万亿元，其中银行业380万亿元、证券业13万亿元、保险业27万亿元。一直以来，银行业里面银行占约85%，其中四大行占约40%，四大行占所有金融机构的30%。所以四大国有商业银行一直是中国金融的主流和主干。中国40年来银行的经营机制改革、体系完善可以分四个阶段：1978年—1992年是专业化转型阶段，1993年—2003年是商业化转型阶段，2004年—2016年是市场化转型阶段，2017年后进一步发展转型阶段（需要10年后回顾总结定义）。 主干的市场化才是中国金融业市场化的真正起点。银行引进战略投资者、监管推行国际化标准也是从这个时候开始的，现代市场营销管理的引入和推行也随之开始。

“大漠孤烟直 长河落日圆”、“枯藤老树昏鸦 小桥流水人家 古道西风瘦马……”，中国传统诗歌的大写意艺术表达代表的感性抽象思维深入国人的文化基因和思考中，逻辑抽象思维一直不是我们的习惯和长项，我们习惯从感性认知一个理念和概念。其次，甲午之后近130年中国现代化历程中，中国传统文化在现代工商业文明的冲击下已经隐退于国民文化基因中，现代化压力下功利主义、虚无主义无奈成为主流。再次，近十几年互联网媒体效应下，反智和反现代化杂糅让很多并不是新东西的观念披上新衣登场流行。这三点深深地影响着我们企业市场营销乃至战略管理等企业管理领域，对商业管理领域的思考不深入、短期销售导向和产品导向盛行、市场营销和市场战略偏重零售（to C）的媒体逻辑层面等都是这些深层结构的浅层表现。为此将近30年金融从业中关于市场营销工作的一些思考和总结写出来，以蝼蚁之力抛砖引玉。

批发和零售

在中国的商业领域由互联网推广普及的To B、To C这一对概念被广泛使用，在商业银行的传统语汇里有比较老套的对公、对私基本可以对应这一对概念。但是当把这一对概念用于市场营销领域总结归纳规律的时候，模糊和混沌就开始了。这对概念是对市场/客户群以及相应业务/产品/服务方案的主体细分概念。我们一般说B（公）大多时候是指中石化、上市公司、政府机构等这一类大型机构，但同时B（公）也包括小公司、微型企业；我们一般说C（私）大多时候是指普通个人，但同时C（公）也包括交易额上亿的大客户。所以（B/公）严密的概念表达应该是法人或者非自然人商事主体，（C/私）严密的概念表达应该是自然人。但从这个维度上 并不能将客户/客户群/细分市场的特性区分清楚。这时候我们又有了“零售”这个概念，是很普及的。但是它的对应概念“批发”对大多数人就比较陌生了。只有把这一对儿概念放到一起比较讨论才能让它们各自清晰起来。

为了将市场细分的这对基础概念理清楚，我们用特征对比描述的方式，然后用这些特征总结出的特质去指导具体问题的解决，便有了清晰的界限和原则。批发/零售是从市场主体的交易量/体量来区分的，市场主体交易量/体量的大小变化是连续的，就像一堆砂石，大块的我们叫石头、小的叫沙子，但总有一些大沙粒和小石块是差不多的。因此我们很难从绝对量上设定分界。我们从典型的“石头”和典型的“砂子”归纳其特征，然后再从特征中提炼出特质来反观确定这对概念的界限。

零售市场主体（客户）的第一特征是小，小到什么程度呢？我们可以从相对量来归纳：单体客户的体量相对于该客户群的总量来说是微不足道的、客户数量是海量的，其对应的产品和解决方案绝大多数是标准化的。

批发市场主体（客户）的第一特征是大，大到什么程度呢？像零售一样从相对量来描述，那就是：单体客户的体量相对于该客户群的总量来说是可观的、客户数量是可数的，其对应的产品和解决方案绝大多数是个性化的。

于是批发/零售的界限就是对应产品和服务方案是标准化/个性化的区别。这个界限的明确会让我们对很多模棱两可的问题迎刃而解。

比如：商业银行业内将私人银行业务从个人银行分离出来的时候，切分界限的绝对量变来变去，100万/500万/1000万不一而足、莫衷一是。私人银行业务的客户/细分市场是自然人业务里面的批发，剩下的个人银行业务就成了自然人业务里面的零售。用标准化/个性化这一划分原则，我们来衡量一下，在中国当下金融市场上，无论借出还是拆入资金，单笔做安排的最低额应该在1亿元左右，这就是能为客户做个性化安排的门槛。类似问题也可以用这个原则厘清。

再比如：商业银行在中小企业业务发展的初期，用传统对公业务一的管理方式（个性化）运行，后来有的银行发现不对，又把这一块纳入对私管理。其实中小企业业务是对公（法人）业务里面的零售。现在把它列入普惠金融，一个普字就点明了产品和服务“标准化”这一特征。也正因为如此，在零售领域由于标准化和海量客户数，以信息技术为核心的互联网金融才更有优势。时下热闹的财富业务即便都把目标定为“高净值人群”，其实也还是零售业务。理清了这一点，很多问题就容易理顺和认清。

在品牌建设上看，零售领域由于客户专业度不高、产品标准化，适合推行产品品牌，给产品起商品名；批发领域由于客户专业度高、产品个性化，适合推行公司或大业务品牌，用产品的专业名称，而且大业务品牌也往往是公司品牌加细分后缀。

比如：联合利华的各种产品品牌洁诺、夏士莲、力士、旁氏，奥妙、金纺、梦龙、可爱多、和路雪等都是零售产品；但中金公司、中信证券、高盛高华的投行，工商银行、建设银行的对公贷款都不会有产品品牌和商品名。【比如同一产品的专业名：对乙酰氨基酚，商品名：扑热息痛、百服宁、泰诺林等】

又比如：2005年左右，有几家全国股份制银行个金业务搞产品品牌+产品商品名推广的同时，对公业务也给产品起了花哨的产品商品名/产品品牌，并进行了大量的市场推广，后来偃旗息鼓无声息没结果了。按照对公业务主要是批发业务的特质，无需冠以产品品牌和商品名，这个市场举措是一个错误，劳民伤财，几千万的广告费就这样白费了。

市场和销售

市场营销学的里市场（Marketing）和销售（Sales）是很常见的概念，在外资企业语汇体系中市场（Marketing）和销售（Sales）是有区分的、在中资企业语汇中经常只合称营销；在零售领域市场和销售是有区分的、在批发领域往往就只称为营销。这种含糊不清让很多营销管理工作定位摇摆不定、甚至引发战略性错误。什么是市场、什么是销售，这一对儿概念遍查市场营销学经典也没有讲解和论述。但迫于工作实务中由此引发的问题，经过思考多年前我有了如下总结，后来经过多次工作中正反面经验和教训得到了验证。

市场职能包括制定市场战略、制定总体和细分经营策略、制定经营计划，大单销售统筹和直接参与，信息渠道和销售渠道的建设管理和维护，资源统筹和分配，市场推广活动和行为（广告）的策划和组织；市场职能对市场整体经营绩效负责；在财务管理上市场职能是成本中心，不是利润中心。

销售职能包括按照经营计划完成销售任务、制定销售策略、参与制定经营计划，客户维护、兼顾渠道维护、市场信息分析和反馈；销售职能对销售计划负责；在财务管理上销售职能是利润中心。

打一个比方来解释市场和销售的关系，市场职能是军队的总参谋部、销售职能是作战部队。

营销一词中营是指市场职能、销是指销售职能。在批发领域因为客户主体数量有限、销售职能和市场职能在客户维护和大单销售上会重叠，因此引发混淆。在中资企业市场职能由于销售导向和产品导向被过度强调而被普遍忽视。过度强调销售导向组织营销工作，会造成客户资源私有化和品牌价值受损，市场职能是对客户资源私有化现象的有效制衡衡和对冲，是凝聚品牌价值的最主要和有效手段。在银行对私业务领域也是，由于市场职能的缺位，加上严重的销售导向，银行不履行经营客户的市场职能，客户的经营需求还是存在的，于是就变成了客户经理个人经营客户，客户资源私有化加剧。品牌号召力越弱的银行原本更应该在经营客户的市场职能上下功夫、补足品牌号召力的不足，现实情况却恰恰相反，越是品牌号召力弱的银行越急功近利地采取销售导向、客户资源私有化现象越强烈。

在商业银行对公大客户（批发）的营销体系建设中，很多银行对总部大客户部/战略客户/集团客户部的职能认识不清，造成近20年来建了想撤、撤了又想建，当成利润中心考核和分支行销售职能混淆不清等，甚至有的造成重大市场战略性失误影响深远。

在券商行业中，客户市场职能的缺失是造成券商各业务（产品）条线各自为政、没有整合竞争力和客户综合经营能力、投行业务游击队式小团队作战的主要原因，也是国内综合券商和国际先进投行的核心差距之一。

产品和客户

产品职能是中国金融业市场化以后自然而然地发展起来的概念，在商业银行往往将基础主营产品（结算、贷款）不单独设立产品部门，只将此外的产品设立产品职能/部门，让人们往往形成误解，忘记了主营产品是获客手段、辅营产品是获利主力这一营销通则。更何况在中国的银行业主营产品即是获客手段也是获利主力。菲利普 . 科特勒把市场营销工作发展进化历史归纳划分为生产导向营销、产品导向营销、客户/市场导向营销、综合营销的不同水平和发展阶段。由于金融机构、尤其是商业银行的产品概念其实是会计科目在管理信息丰富话之后的自然延伸，因此在管理视角和出发点上更偏向于从我出发，与从市场出发的客户/市场导向营销管理水平是有差距的。

简单讲产品是自我管理基本单元的延伸、是会计科目的延伸；客户是市场的基本单元。因此产品主导营销是从自身管理出发主导营销，和从市场/客户出发主导营销是存在认知水平的差距的。

产品职能/部门天然地缺乏对客户关系维护和客户综合经营的基因。在营销体系中，产品职能/部门应该是营销支持和辅助职能/部门，产品职能冲到营销一线会造成客户经营张弛失度、没有统筹，严重的会对客户造成困扰、甚至影响客户关系、造成竞争失败，尤其在批发业务/批发客户群中。因此一定要明确客户/市场部门是统筹营销和一线营销部门，产品部门是支持和辅助营销部门、是二线营销部门、或者说是中台部门。

商业银行在2003年～2010年的市场化初期，犯过过度强调产品主导的错误，这是有历史经验教训的。 券商现在各业务条线（其实就是各个产品条线）各自为战的现状，其实就是市场/客户部门/职能严重缺失的结果。

从主营产品是获客手段这个基础逻辑出发，客户/市场部门必须在主营产品的管理流程/管理职能中有管理权限/抓手，否则难以履行职能。在商业银行的对公批发业务/大企业业务中核心主营产品就是贷款。在券商，目前来看核心主营产品还不清晰，未来发展来看对公客户的主营业务应该是投行业务+非上市公司股权融资业务，对私客户的主营业务应该是财富业务+私行业务。

以客户为中心

以“客户为中心”在中国商业领域，尤其是金融业被嚷嚷了很久了，但其内涵的解释莫衷一是，变成了一种营销口号。金融机构作为企业，经营是以股本回报为中心，肯定不是以客户为中心的。那么“以客户为中心”到底是什么含义呢？也就是这个主语到底是啥？

细究起来“以客户为中心”是一个舶来概念，但很多时候我们对于舶来概念的理解会从中文翻译词出发自己理解，而不是溯源其原意。“以客户为中心”英文原词汇是“customer unit”，它指的是银行的经营考核和度量基本单元以单个客户为中心“customer unit”，传统的经营考核和度量的基本单元是科目为中心“account unit”。科目为中心是从自我出发、客户为中心是从市场/客户出发。这是管理理念和模式的转变，是一个系统性的转变。经营管理基本度量单元以客户为中心，就是在管理会计上以一个客户为基本统计单元，统计风险资产的投入和产出，以此为基础对客户/客户群制定价格策略、经营策略、营销策略。风险资产的收益率就是（客户净营业收入贡献额）/（贷款等信贷资产业务余额经风险加权后的合计额）。巴塞尔银行协议的资本充足率要求【资本/风险资产】是监管的核心指标，所以通过对客户/客户群的风险资产收益率，可以将资本回报率这个经营核心指标和资本充足率这个监管核心指标结合在一起向客户/客户群分解和核算。这是基于资本充足率和股本回报率上产生的一个更直接计量市场经营的财务管理逻辑。因此国际先进银行在亚洲金融危机（1997年）以前，就已经开始按照这个逻辑进行管理，并以单一客户风险资产回报这一指标为核心基础构建CRM（客户关系管理）系统。我们现行的很多金融机构的客户关系管理系统缺失这一指标，没有它为核心的CRM系统就变成了一个综合信息汇总的筐，什么都往里装，却失去了灵魂。

当把这个溯源讲清楚之后，我们大家可以看到，市面上流行的各种对“以客户为中心”的释义是多么的不求甚解谬之千里，到最后已经不知所云了。

核心竞争力

企业的核心竞争力大家都会谈，但到底什么是核心竞争力，我们把它收缩到这篇文章讨论的金融企业的范畴来讨论。在商业银行20年来的历次管理潮流变革中，因为中国商业银行的同质化竞争严重，推动我们就这个问题进行了深入思考，总结出：一个企业的核心竞争力是竞争对手不能轻易复制的核心能力，任何别人可以轻易复制的都不能构成核心竞争力。按照这个标准，我们可以把很多企业的所谓核心竞争力否掉，最后会发现大企业，尤其是产品同质化竞争的大型金融企业，真正的核心竞争力往往是品牌和企业文化这些无形的实力。

中国金融业乃至世界各国的金融业都不是充分竞争行业，有各种特许牌照的管理，没有核心竞争力或许可以持续生存，尤其国有金融业有政府加持。充分竞争行业的企业如果没有打造出核心竞争力，会在经济退潮时被淘汰。但很多企业的决策者并没有搞清楚什么是核心竞争力，没有把精力和发展的力量凝聚到这个核心上来，眼光止于追求年度视野的财务表现和销售业绩。有一个规律，就是越是追求赚快钱、就越没有核心竞争力。也许有的人会想，金融业就可以赚快钱却不遭遇核心竞争力建设问题、扩大到国际范围美国金融资本可以用金融赚快钱却不用建设核心竞争力。其实那是因为核心金融业（金融业主干）有国家权力的加持、美国的金融资本有美元霸权地位相应的政治军事科技意识形态实力加持，这都是不可复制的，连“不能轻易复制”都不是。所以对产业资本、民间资本、中国的资本，赚快钱是毒品。金融不创造价值，如果不创造价值的金融获得了超实体经济的收益，那一定是有超权力的加持；因此金融企业核心竞争力建设应该立足于金融之外的人力服务创造的部分，也就是说金融企业创造价值的部分在于服务而不在于金融。据此当下中国领导核心要求金融业、资本回归为国家和实体经济服务的工具本位，是非常正确的。

资本是逐利的、人是追求卓越的，所以只有当逐利的资本为追求卓越服务时，经济、社会才会进步和高效创造。因此，金融企业在发展打造核心竞争力时应该超越逐利性目标、超越销售导向的管理和驱动。遗憾的是，大多数人、大多数企业心里想着期盼着卓越，行动上却在选择平庸。当经济周期性退潮时，谁能穿越周期走入下一次高速增长就不言而喻了。

战略是市场营销顶层

战略在很多企业被作为装饰品或者妆容来看待，在大多数人看来战略也是大企业才玩儿的虚的。这是一个普遍性误区，不过也符合因果规律就是：脱颖而出的企业总是少数。战略由战略目标和战略管理体系（包括企业文化）构成，它的核心是战略目标。如果说核心竞争力是一个企业的核心能力，那么战略目标就是核心竞争力的方向。二者相辅相成一体两面。如果把核心竞争力比做一个人的好身体，那么战略就是一个人的理想，企业文化就是灵魂和信仰。

没有战略目标和核心竞争力定位，无论企业大小，它所做的工作、花费的精力和消耗的资源都不能形成合力和凝聚。

金融企业乃至所有企业，在中国社会中普遍存在战略管理混乱、缺乏战略定力的现象，战略是长期的，它需要穿越周期的坚持。战略是市场营销的出发点和领导核心，战略层面出了问题或者缺失，很多企业就从短期生存层面倒推，用销售代替市场、用策略替代战略，种种错位是过去20年金融业市场化发展中发生各种深层次问题/重大风险问题的根源。

硅谷银行为代表的高估值科技资产和风投机构的友好银行破产倒闭，也暴露了此类金融机构在战略（市场战略）安排上的高风险隐患、和战略认知及应对不足。国内金融业也发生过类似问题：2017年股票质押融资全市场爆仓系统性危机之前，是券商大力发展股票质押融资的盛宴期，券商展业繁荣、竞争激烈。有一些经验老道的证券业元老主政该业务的券商意识到了问题，并提前布局安排该业务的风险管理转型以期预防。但是在资产分类（贷款分类原则）问题上，全行业的认知以及券商系人员对于股票质押融资主体是次级债务这一实质在感情上难以接受，同时也难以接受为此将大幅提高坏账准备成本的趋势，让这一转型没有落实到根基层面。转身即至的系统性风险爆发，让全行业坏账大面积爆发，业务发展发生全行业倒退。历时6年后的今天也没有恢复到原有水平。在这样的现实教训下，行业平均坏账准备率由此前的约1%提高到目前的约9%，尽管对于次级债还是不够的。这就是非理性和短视驱动下，让全行业付出6年的时间、机构用6年甚至更长的时间消耗公司利润来消化坏账、增加坏账准备金，都难以恢复行业元气的案例。但趋于各种因素，2019年后陆续又有信托等机构进入该市场血拼。正应了黑格尔的那句话“人类从历史中学到的唯一教训，就是没有从历史中吸取到任何教训。” 也就是对于庸者，刀砍不到自己身上是不会知道什么叫痛的。

战略在很多人眼里很虚这个特点恰恰是战略的重要性，也就是战略的长期性和精神性，只不过在他们眼里长期性和精神性是虚的。战略于企业的精神性，也是文化性，所以企业文化才是战略工作的灵魂居所。企业也像人一样，只有在精神层面上有正确思考和追求的人/企业，才有可能卓越。也就是如果企业的发展追求停留在生存性、共性追求的层面，就不会成为卓越者。卓越需要一个企业有看得懂这个世界的思考和眼光。

结束语

回首金融从业30年来的经历和行业发展历程，经历过多次金融危机、各种管理潮流…… 产生这些思考和总结更多的是来源于问题和教训，但案例此次基本没有着笔。所以如此主要是为维护各企业形象、避免陷入是非。因为把理性思考和规律总结讲清楚才是主要目的。但是失去案例的详解，难免枯燥抽象，没讲透，但也只能如此。

佛陀曾说：“我所知法如树上叶、我所讲法如掌上叶”，但愿这片枯叶能让同业或更广泛的读者受益。一叶知秋、一花世界，想必同业同仁更有共鸣。

2023年3月23日

潘劲挥 于 北京

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。